Впервые эта модель была описана Дэвидом Роком в его статье SCARF: a brain-based model for collaborating with and influencing others [ D. Rock, 2008 ]. Позднее вышла книга «Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок», где подробно изложена теория и основы нейрофизиологии, а модели SCARF посвящена отдельная глава [ Д. Рок, 2013 ].
Модель SCARF получила широкое признание в области управления и развития персонала и используется для управления мотивацией, поскольку предлагает простой и понятный фреймворк для анализа и улучшения социального взаимодействия в рабочей среде. Она может быть использована руководителями, коучами и другими специалистами для понимания и оптимизации факторов, влияющих на эффективность и удовлетворенность сотрудников. Каким образом? Давайте разбираться!
Модель мотивации SCARF может быть полезным инструментом при работе с персоналом и создании мотивирующей рабочей среды. Составляющие модели SCARF Дэвида Рока всесторонне изучены коучами и наиболее продвинутыми руководителями из самых разных сфер бизнеса, и на сегодняшний день вырисовывается несколько основных способов применения модели SCARF для управления мотивацией :
Понимание индивидуальной модели мотивации – модель SCARF можно использовать для анализа и понимания, какие факторы могут мотивировать и демотивировать сотрудников. Для этого следует обратить внимание на их потребности в статусе, определенности, автономии, связности и справедливости. Это поможет адаптировать подходы и создать условия, способствующие мотивации и удовлетворенности работников.
Создание честной и справедливой среды – нужно заботиться о том, чтобы действия и решения руководителя выглядели в глазах коллектива справедливыми. Для этого следует объяснять причины, на которых основаны решения, и работать над тем, чтобы распределение ресурсов и вознаграждений было понятным и прозрачным. Это поможет сотрудникам чувствовать, что они получают равные возможности с учетом их работы и вклада в общее дело.
Забота о ясности и предсказуемости перспектив – нужно стараться создать максимально возможную в текущих обстоятельствах определенность в рабочих процессах и коммуникации. Следует объяснять ожидания, цели и планы, чтобы сотрудники понимали, что требуется от них и как они могут достичь успеха. При этом нужно минимизировать неопределенность, предоставляя своим сотрудникам четкую информацию и обратную связь.
Поддержка автономии и самостоятельности – следует давать сотрудникам больше свободы выбора и контроля над своими задачами и процессами. Нужно поощрять разумную инициативу, стимулировать сотрудников предлагать новые идеи, принимать решения и развивать свои навыки. В отсутствие объективных ограничений, вызванных спецификой производства (например, конвейерная сборка) следует учитывать индивидуальные предпочтения и стили работы сотрудников, давая им возможность быть максимально эффективными.
Работа над тимбилдингом и социальной поддержкой внутри коллектива – следует стремиться к развитию положительных отношений в команде, проявлять интерес к своим сотрудникам, обеспечивать возможности для сотрудничества и поддержки друг друга. Возможны самые разные варианты, от совместных тренингов до отдыха на природе и хорошо продуманных корпоративов, где приятное совмещается с полезным.
Уважать достижения сотрудников и личный вклад каждого – публично отмечать успехи, давать положительную обратную связь, признавать усилия. В определенных кругах до сих пор из уст в уста передается история, как во времена СССР декан одного из факультетов известного вуза лично отметил труд новой уборщицы, отдраившей въевшуюся в плитку грязь в холле помещения факультета при помощи горячей воды и стирального порошка. Надо ли уточнять, что далее уборщица старалась изо всех сил вплоть до ухода на пенсию этого декана и своего увольнения с этой работы.
Четко разграничивать зоны ответственности, избегая дублирования и создания условий для перекладывания ответственности – это больше, чем просто должностная инструкция для каждого. Это четкое описание того, кто и что должен делать, при каких обстоятельствах возможно возложение дополнительных обязанностей, и какое за это полагается вознаграждение. Такой подход позволит избежать недоразумений в случае, если высококвалифицированный сотрудник будет вынужден выполнить несложную работу заболевшего сотрудника с более низкой квалификацией.
Давать возможности для развития тем, кто к этому стремится – это не значит потакать бездельникам, которые вместо работы готовы до бесконечности ходить по всевозможным семинарам и тренингам. Это означает прислушаться к профессиональным целям сотрудника, который просится на курсы повышения квалификации или отраслевую конференцию, и уточнить, какую пользу тот планирует извлечь из своего обучения или участия. Такой подход пресечет любые манипуляции темой профессионального развития и позволит сформировать на будущее базу полезных данных по повышению квалификации и развитию софт и хард скиллз.
